MRPとは何か:現代の工場のための資材所要量計画

資材所要量計画は製造業ソフトウェアで最も古い考え方であり、今なお最も誤解されているものです。核心でやっていることはほとんど機械的です。生産すると約束したものを取り、部品表を展開し、すでに在庫にあるものと発注済みのものを差し引く。残ったものが、買うか作るかすべきものです。MRPのそれ以外はすべて、この計算に載る細部にすぎません。

入力は3つあり、そのそれぞれの品質が、出力が有用か有害かを決めます。基準生産計画は、どの完成品がいつ必要かを示します。部品表は、各完成品が階層ごとに何で構成されるかを示します。在庫記録は、物理的に何が手元にあり、何が入荷予定かを示します。この3つのどれかを間違えれば、MRPは自信満々で誤った答えを大規模に生産します — 部品表の管理が甘い工場が「MRPは使えない」と結論しがちなのはそのためです。使えないのは自社のデータの方なのです。

リードタイムは、計算が単なる算術から時間軸を持ったものに変わる地点です。ある部品が400個必要だと知っても行動には移せません。第12週に必要で、サプライヤーの納期が5週間だと分かって初めて、第7週に発注すべきだと分かります。MRPは部品表の各階層を逆向きにたどり、それぞれの品目のリードタイムを適用して、買い物リストではなく購買・製造指示のスケジュールを作ります。ここは表計算がうまく再現できない部分です。階層ごとにリードタイムの異なる多階層部品表は、人が手でやるべき計算ではありません。

古典的な破綻要因は、無限能力の前提です。標準的なMRPは何がいつ必要かは教えますが、その期間に自社の工場が本当に作れるのかを問いません。同じ週に3つのオーダーを1台の機械へ平然と割り付け、問題なしと報告します。能力がモデルに含まれていないからです。これは欠陥というより適用範囲の境界であり、まさにそこからAPS(高度計画スケジューリング)が引き継ぎます。

MRP対APS対SCP

この区別は正確にしておく価値があります。3つの略語はベンダー資料で互換的に使われますが、同じものではないからです。MRPは資材所要量を決めます — 何を、いつ。APSは実行可能なスケジュールを決めます — どの機械で、どの順序で、有限能力・段取り替え・制約を考慮して。SCPは計画をサプライヤー、購買、流通へと外に広げます。工場はMRPだけでも運用できます。ただしMRPだけの工場は、能力の問題を計画上ではなく現場で発見することになります。

MRPナーバスネス(計画の揺れ)の原因

新しい利用者を驚かせる実務上の問題が、いわゆるナーバスネス(計画の揺れ)です。MRPは従属需要の連鎖全体を再計算するため、上流の小さな変更 — 顧客が注文を3日前倒しする — が、数階層下の何十もの購買提案の変更へと連鎖します。計画タイムフェンス、確定計画オーダー、妥当なロットサイズといった減衰の仕組みがなければ、システムは購買チームが吸収できる以上の変動を生み、彼らはそれを無視し始めます。無視されるMRPの出力は、MRPが無いよりも悪いものです。管理できているという錯覚を作り出すからです。

ロットサイズの方針を選ぶ

ロットサイズの方針は、実務的な判断が入ってくる場所です。毎期必要なだけきっちり発注すれば在庫は最小になり、取引コストとサプライヤーの苛立ちは最大になります。大きな経済的ロットで発注すればその逆です。実際の設定は組み合わせになります — 高価で少量、リードタイムの長い品目にはロット・フォー・ロット、毎週発注したくない安価な締結部品には固定発注量や経済的発注量。普遍的に正しい設定は存在せず、だからこそこれは初期値ではなく設定判断なのです。

現代のMRPが1970年代の原型と違うのは、主に何とつながっているかという点です。在庫数量が定期棚卸ではなくロケーションを強制するWMSから来るなら、出発点のデータは信頼できます。実際の消費と不良がMESからリアルタイムに返ってくるなら、計画は「そうあるはずだったこと」ではなく「実際に起きたこと」を反映します。サプライヤーの確認回答がSCPレイヤーから流れ込むなら、入荷の見通しは現実になります。計算式は変わっていません。変わったのは入力の信頼性であり、それこそがMRPを机上の演習から実務の道具に変えるものです。

現在Excelで資材計画をしている工場にとって、正直な出発点はソフトウェア選定ではありません。部品表精度と在庫精度です。MRPは、すでにある規律をそのまま増幅するからです。この2つを先に直した工場は、最初の計画サイクルで成果を得る傾向があります。それを飛ばした工場は、1年をシステムのせいにして過ごす傾向があります。