Raspoređivanje sa ograničenim kapacitetom: zašto planovi sa neograničenim kapacitetom uvek probijaju rokove

Postoji određen trenutak poznat svakom planeru proizvodnje: ERP kaže da je nalog planiran za utorak, pogon kaže da je utorak nemoguć, i oboje su u pravu unutar svoje logike. ERP je planirao unazad od roka koristeći standardna vremena i nikada nije pitao da li je mašina slobodna. Pogon gleda mašinu koja je već zauzeta. To nije propust u komunikaciji. To je ono što se dešava kada je plan izgrađen na modelu neograničenog kapaciteta.

Raspoređivanje sa neograničenim kapacitetom pretpostavlja da se bilo koja količina posla može obaviti u bilo kom periodu. Računski je jeftino i brzo daje plan, zbog čega ostaje podrazumevano u većini ERP sistema. U zauzetoj fabrici je takođe sistematski optimistično — svaki plan koji proizvede ostvariv je samo ako se ništa ne takmiči za isti resurs, što u zauzetoj fabrici nikada nije tačno. Raspoređivanje sa ograničenim kapacitetom, u nemačkom govornom području poznato kao Feinplanung, radi ono teže: planira prema resursima koji imaju granice.

Te granice su raznovrsnije od mašinskih sati. Model ograničenog kapaciteta mora da uzme u obzir raspoloživost mašina uključujući planirano održavanje, raspoloživost i veštine operatera, alate i pribor koji mogu biti samo na jednom mestu istovremeno, dostupnost materijala iz MRP obračuna i smenske režime koji se razlikuju po pogonima. Nalog kojem treba određeni alat i sertifikovani operater na određenoj presi ograničen je onim od to troje čega je najmanje, a raspoređivač koji modeluje samo mašinsko vreme isplaniraće ga pogrešno.

Pripremno-završna vremena i zavisnost od redosleda su mesto gde raspoređivanje sa ograničenim kapacitetom donosi najveći deo povraćaja. U mnogim procesima vreme prelaska sa jednog proizvoda na drugi u potpunosti zavisi od toga o koja dva proizvoda je reč — sa svetle boje na tamnu ide brzo, sa tamne na svetlu zahteva potpuno čišćenje. Raspoređivanje samo prema roku isporuke može udvostručiti ukupno vreme prelaska tokom nedelje u odnosu na redosled koji grupiše kompatibilne proizvode. Raspoređivač sa ograničenim kapacitetom i matricom pripreme zavisne od redosleda ovo optimizuje automatski; planer sa belom tablom optimizuje približno, i to u dobrim danima.

Usko grlo zaslužuje poseban tretman jer određuje kapacitet cele linije. Svaka fabrika u svakom trenutku ima jedno ograničenje, a vreme izgubljeno na tom ograničenju trajno je izgubljeno vreme za celu fabriku. Raspoređivanje sa ograničenim kapacitetom čini ograničenje eksplicitnim, a ne slučajnim — vidite koji resurs je opterećen preko devedeset posto, planirate zaštitne bafere ispred njega i prestajete da trošite trud na optimizaciju resursa koji nikada ništa nisu ograničavali.

Ono što ograničeno raspoređivanje daje, a neograničeno ne može, jeste pouzdan odgovor na pitanje kada. Kada kupac pita da li nalog može biti otpremljen petnaestog, model sa ograničenim kapacitetom može simulirati umetanje — gde se uklapa, šta pomera, da li obećanje i dalje stoji. Ta sposobnost, capable-to-promise, komercijalno je vredna na način koji se lako potceni. Davati manje rokova i dosledno ih ispunjavati menja odnos sa kupcem više nego agresivno obećavati i izvinjavati se.

Vredi imenovati zamku realnosti. Raspored sa ograničenim kapacitetom vredi tačno onoliko koliko i podaci o ograničenjima — ako vaš tehnološki postupak kaže da posao traje četiri sata, a on pouzdano traje šest, raspoređivač će proizvesti prelepo optimizovan plan koji je pogrešan za pedeset posto. Fabrike koje uspevaju sa APS-om gotovo uvek prvo srede podatke o tehnološkim postupcima i standardnim vremenima, obično koristeći stvarne proizvodne podatke prikupljene MES-om. Raspoređivaču ne trebaju savršeni podaci, ali mu trebaju podaci koji su iskreni o smeru svojih grešaka.

Učestalost ponovnog raspoređivanja je praktična odluka koja oblikuje kako se alat doživljava u pogonu. Preretko preračunavajte i plan će odlutati od stvarnosti dok ga ljudi ne počnu ignorisati. Preračunavajte neprekidno i redosled će se menjati operateru pod rukama usred smene, što uništava poverenje brže od lošeg plana. Većina radnih implementacija zamrzava blizak horizont — tekuću smenu ili dan — i reoptimizuje sve iza njega kako stižu stvarni podaci.

Za fabriku koja trenutno planira u tabelama, dijagnostičko pitanje je jednostavno: koliko često plan preživi susret sa smenom? Ako je odgovor retko, problem verovatno nije u veštini planera. Verovatnije je da plan nikada nije bio ograničen onim što fabriku zaista ograničava.