Raspoređivanje sa ograničenim kapacitetom: zašto planovi sa neograničenim kapacitetom uvek probijaju rokove

Postoji određen trenutak poznat svakom planeru proizvodnje: ERP kaže da je nalog planiran za utorak, pogon kaže da je utorak nemoguć, i oboje su u pravu unutar svoje logike. ERP je planirao unazad od roka koristeći standardna vremena i nikada nije pitao da li je mašina slobodna. Pogon gleda mašinu koja je već zauzeta. To nije propust u komunikaciji. To je ono što se dešava kada je plan izgrađen na modelu neograničenog kapaciteta.

Raspoređivanje sa neograničenim kapacitetom pretpostavlja da se bilo koja količina posla može obaviti u bilo kom periodu. Računski je jeftino i brzo daje plan, zbog čega ostaje podrazumevano u većini ERP sistema. U zauzetoj fabrici je takođe sistematski optimistično: svaki plan koji proizvede ostvariv je samo ako se ništa ne takmiči za isti resurs, što u zauzetoj fabrici nikada nije tačno. Raspoređivanje sa ograničenim kapacitetom, u nemačkom govornom području poznato kao Feinplanung, radi ono teže: planira prema resursima koji imaju granice.

Te granice su raznovrsnije od mašinskih sati. Model ograničenog kapaciteta mora da uzme u obzir raspoloživost mašina uključujući planirano održavanje, raspoloživost i veštine operatera, alate i pribor koji mogu biti samo na jednom mestu istovremeno, dostupnost materijala iz MRP obračuna i smenske režime koji se razlikuju po pogonima. Nalog kojem treba određeni alat i sertifikovani operater na određenoj presi ograničen je onim od to troje čega je najmanje, a raspoređivač koji modeluje samo mašinsko vreme isplaniraće ga pogrešno.

Pripremno-završna vremena i zavisnost od redosleda su mesto gde raspoređivanje sa ograničenim kapacitetom donosi najveći deo povraćaja. U mnogim procesima vreme prelaska sa jednog proizvoda na drugi u potpunosti zavisi od toga o koja dva proizvoda je reč: sa svetle boje na tamnu ide brzo, sa tamne na svetlu zahteva potpuno čišćenje. Raspoređivanje samo prema roku isporuke može udvostručiti ukupno vreme prelaska tokom nedelje u odnosu na redosled koji grupiše kompatibilne proizvode. Raspoređivač sa ograničenim kapacitetom i matricom pripreme zavisne od redosleda ovo optimizuje automatski; planer sa belom tablom optimizuje približno, i to u dobrim danima.

Usko grlo zaslužuje poseban tretman jer određuje kapacitet cele linije. Svaka fabrika u svakom trenutku ima jedno ograničenje, a vreme izgubljeno na tom ograničenju trajno je izgubljeno vreme za celu fabriku. Raspoređivanje sa ograničenim kapacitetom čini ograničenje eksplicitnim. Vidite koji resurs je opterećen preko devedeset posto, planirate zaštitne bafere ispred njega i prestajete da trošite trud na optimizaciju resursa koji nikada ništa nisu ograničavali.

Ono što ograničeno raspoređivanje daje, a neograničeno ne može, jeste pouzdan odgovor na pitanje kada. Kada kupac pita da li nalog može biti otpremljen petnaestog, model sa ograničenim kapacitetom može simulirati umetanje: gde se uklapa, šta pomera, da li obećanje i dalje stoji. Ta sposobnost, capable-to-promise, komercijalno je vredna na način koji se lako potceni. Davati manje rokova i dosledno ih ispunjavati menja odnos sa kupcem više nego agresivno obećavati i izvinjavati se.

Vredi imenovati zamku realnosti. Raspored sa ograničenim kapacitetom vredi tačno onoliko koliko i podaci o ograničenjima. Ako vaš tehnološki postupak kaže da posao traje četiri sata, a on pouzdano traje šest, raspoređivač će proizvesti prelepo optimizovan plan koji je pogrešan za pedeset posto. Fabrike koje uspevaju sa APS-om gotovo uvek prvo srede podatke o tehnološkim postupcima i standardnim vremenima, obično koristeći stvarne proizvodne podatke prikupljene MES-om. Raspoređivaču ne trebaju savršeni podaci, ali mu trebaju podaci koji su iskreni o smeru svojih grešaka.

Učestalost ponovnog raspoređivanja je praktična odluka koja oblikuje kako se alat doživljava u pogonu. Preretko preračunavajte i plan će odlutati od stvarnosti dok ga ljudi ne počnu ignorisati. Preračunavajte neprekidno i redosled će se menjati operateru pod rukama usred smene, što uništava poverenje brže od lošeg plana. Većina radnih implementacija zamrzava blizak horizont (tekuću smenu ili dan) i reoptimizuje sve iza njega kako stižu stvarni podaci.

Za fabriku koja trenutno planira u tabelama, dijagnostičko pitanje je jednostavno: koliko često plan preživi susret sa smenom? Ako je odgovor retko, problem verovatno nije u veštini planera. Verovatnije je da plan nikada nije bio ograničen onim što fabriku zaista ograničava.