التخطيط والجدولة المتقدمان (APS): الفوائد ولماذا تنزلق جدولة ERP باستمرار

معظم المصانع لديها وظيفة تخطيط أصلًا. تعيش في ERP وتُصدر خطة يعاملها الإنتاج كاقتراح. وهذه الفجوة بالذات بين الخطة على الشاشة والتسلسل الذي يُنفَّذ فعلًا هي ما يُفترض أن يغلقه التخطيط والجدولة المتقدمان.

ويجدر التدقيق في سبب وجود الفجوة، فهي بنيوية لا نتيجة إعداد سيئ.

الطاقة اللانهائية هي المشكلة كلها

يحسب تخطيط ERP وMRP التقليدي رجوعًا من موعد التسليم بأزمنة إنتاج ثابتة، ويفترض توفر الطاقة. أي يجيب عن متى كان ينبغي أن يبدأ العمل لو لم يكن شيء في الطريق.

وهناك دائمًا شيء في الطريق. أمران يريدان الآلة نفسها في الساعة نفسها. والعُدّة المطلوبة على قطعة أخرى. والمشغّل المؤهَّل للعملية في وردية أخرى. ولا يرى MRP شيئًا من ذلك فيُصدر خطة صحيحة حسابيًا ومستحيلة فيزيائيًا، ثم يعيد الإنتاج ترتيب العمل بهدوء في تسلسل قابل للتنفيذ فعلًا.

وحين يحدث ذلك مرتين تتوقف الخطة عن كونها التزامًا وتصير وثيقة. وينهار كل ما اشتُقّ منها معها (مواعيد موعودة، وأزمنة شراء، وتوزيع عمالة) لأن كل ذلك استُخرج من خطة لا أحد يتبعها.

أما APS فيجدول على طاقة محدودة: آلات حقيقية، وعُدد حقيقية، وأشخاص مؤهلون فعلًا، وأزمنة تحويل حقيقية، بتسلسل حقيقي. والنتيجة خطة قابلة للتنفيذ، وهذا غير الخطة التي «تُغلق حسابيًا».

الفوائد التي تظهر فعلًا ومتى تقريبًا

مواعيد يمكن الوعد بها والوفاء بها. تظهر أولًا وهي عادةً الأثمن تجاريًا، لأن المبيعات تتوقف عن إضافة هامش أمان إلى المواعيد، وذلك الهامش كلّف طلبات.

وقت تحويل أقل دون شراء أي شيء. فالتجميع بحسب العُدّة أو اللون أو المادة أو الحرارة بدل الموعد وحده يعيد ساعات أسبوعيًا على الخطوط التي يثقل فيها الإعداد. وهذا أقرب ما يحصل عليه مصنع من طاقة مجانية.

إنتاج تحت التشغيل أقل. فالخطط ذات الطاقة المحدودة تُطلق العمل حين يستطيع عنق الزجاجة استقباله لا في أبكر وقت ممكن، فتتوقف المواد عن التكدّس بين المحطات. فيتحسن النقد والمساحة، وغالبًا الجودة، لأن العيوب تُكتشف أقرب إلى سببها.

استجابة أسرع وأهدأ للاضطراب. تتعطل آلة السادسة صباحًا والسؤال كم سيكلّف ذلك وما الذي سيتزحزح. مع APS إعادة حساب واحدة. وبدونه ثلاثة أشخاص خبراء وصباح كامل.

وفائدة هادئة تزن أكثر مما تبدو: يتغير النقاش نفسه. فحين تصير الخطة قابلة للتصديق يتوقف الحديث عن أي قائمة هي الصحيحة ويصير عمّا نفعله بعنق الزجاجة.

لماذا يعطي APS فوق إنتاج أعمى أقلّ

محرك الجدولة يساوي صورته عن اللحظة الراهنة. أطعمه إبلاغات الأمس فسيحسّن بثقة مصنعًا لم يعد موجودًا.

وهذا أشيع أسباب خيبة الأمل من APS. المحرك سليم. لكنه يُغذّى بإدخالات نهاية الوردية، فتصف الخطة منتصف الصباح حالة انجرفت، ويلاحظ الإنتاج ذلك، فتفقد الخطة سلطتها تمامًا كخطة MRP.

وAPS فوق بيانات MES حيّة منتج مختلف عن APS نفسه فوق افتراضات. فالتسلسل يُعاد حسابه حين تتوقف الآلة فعلًا، لا حين يُدخل أحدهم أنها توقفت. وإذا لم يكن الإنتاج يبلّغ لحظيًا تقريبًا فالاتصال شرط مسبق لا إضافة.

البيانات اللازمة قبل أن يكون لمشروع APS معنى

مسارات تصنيع تطابق الواقع، بما فيها العمليات التي ينفذها الناس فعلًا لا الموثّقة عام 2014. وأزمنة إعداد وتحويل تعكس العُدد الحالية وتتبع التسلسل حيث يكون ذلك صحيحًا: من الفاتح إلى الغامق، ومن الرقيق إلى السميك.

ونموذج آلات وموارد بقيود حقيقية: أي معدة تصنع أي منتج، وأي عُدّة مشتركة، وأي تأهيل تتطلبه المحطة. وتقاويم ورديات بنوافذ الصيانة المخططة والاستراحات والعطل. وتوفر المواد كقيمة حيّة لا كجرد شهري.

ولا يلزم أن يكون أيّ من ذلك مثاليًا. لكن يلزم أن يكون أفضل من النموذج الذي في رأس المخطِّط، لأن ذلك النموذج الذهني هو البطل الحالي وهو جيد على نحو مفاجئ. فالجدول الذي يثق به الإنتاج أقل من حدس مخطِّط خبير لن يُتَّبع مهما كلّف.

APS وتخطيط سلسلة التوريد أفقان مختلفان

يختلطان لأن كليهما تخطيط. فـ APS يجدول داخل الموقع على مستوى العمليات والساعات عبر أيام وأسابيع. وتخطيط سلسلة التوريد ينسّق بين المواقع والموردين على مستوى الكميات والتواريخ عبر أسابيع وأشهر.

وعليهما أن يتشاركا الأرقام نفسها وهما يحلان مشكلتين مختلفتين. فخطة توريد غير مرتكزة على جداول قابلة للتنفيذ تولّد وعودًا لا يستطيع المصنع الوفاء بها؛ وجدول بلا رؤية لآجال التوريد يرتّب العمل لمادة لن تصل. وإدارة الاثنين مقابل خطة حيّة واحدة هي بيت القصيد: تتجادل المبيعات والمشتريات والإنتاج بإنتاجية حول مجموعة تواريخ واحدة بدل ثلاث خاصة بكل طرف.