Advanced Planning and Scheduling (APS): korzyści i dlaczego harmonogram z ERP wciąż się rozjeżdża

Większość fabryk ma już funkcję planowania. Siedzi w ERP i produkuje plan, który hala traktuje jak sugestię. Dokładnie tę lukę — między planem na ekranie a kolejnością faktycznie realizowaną — advanced planning and scheduling ma zamknąć.

Warto być precyzyjnym co do źródła tej luki, bo jest strukturalna, a nie wynika z błędnej konfiguracji.

Nieskończona zdolność to cały problem

Klasyczne planowanie ERP i MRP liczy wstecz od terminu dostawy przy stałych czasach realizacji i zakłada dostępność zdolności. Odpowiada, kiedy praca powinna się zacząć, gdyby nic nie stało na drodze.

Zawsze coś stoi. Dwa zlecenia chcą tej samej maszyny o tej samej godzinie. Potrzebne oprzyrządowanie jest w innej robocie. Operator uprawniony do tego procesu jest na drugiej zmianie. MRP nie widzi tego wszystkiego i produkuje plan poprawny arytmetycznie i niemożliwy fizycznie — po czym hala po cichu układa pracę w kolejność, którą da się wykonać.

Gdy zdarzy się to dwa razy, plan przestaje być zobowiązaniem, a staje się dokumentem. Wszystko poniżej degraduje się razem z nim — obiecane terminy, moment zakupów, obsada — bo wszystko wywodziło się z planu, którego nikt nie stosuje.

APS planuje wobec skończonej zdolności: prawdziwe maszyny, prawdziwe oprzyrządowanie, prawdziwie uprawnieni ludzie, prawdziwe czasy przezbrojeń, w prawdziwej kolejności. Wynikiem jest plan wykonalny — co jest czymś innym niż plan, który się zgadza.

Korzyści, które naprawdę się pojawiają, i mniej więcej kiedy

Terminy, które można obiecać i dotrzymać. Ta pojawia się pierwsza i zwykle jest najcenniejsza handlowo, bo sprzedaż przestaje asekuracyjnie wydłużać terminy — a ten bufor kosztował zamówienia.

Mniej czasu przezbrojeń, bez kupowania czegokolwiek. Sekwencjonowanie według oprzyrządowania, koloru, materiału lub temperatury zamiast wyłącznie według terminu odzyskuje godziny tygodniowo na liniach, gdzie przezbrojenie waży. To najbliższa rzecz darmowej zdolności, jaką fabryka może dostać.

Mniej produkcji w toku. Plany o skończonej zdolności zwalniają pracę, gdy wąskie gardło może ją przyjąć, a nie najwcześniej jak się da, więc materiał przestaje piętrzyć się między stanowiskami. Poprawia się gotówka i powierzchnia, często też jakość, bo wady znajdowane są bliżej przyczyny.

Szybsza i spokojniejsza reakcja na zakłócenia. O 06:00 wypada maszyna i pytanie brzmi, ile to kosztuje i co się przesuwa. Z APS to przeliczenie harmonogramu. Bez APS to trzy doświadczone osoby i przedpołudnie.

I korzyść cichsza, która znaczy więcej, niż brzmi: dyskusja się przesuwa. Gdy plan jest wiarygodny, rozmowa przestaje dotyczyć tego, czyja lista ma rację, a zaczyna dotyczyć tego, co zrobić z wąskim gardłem.

Dlaczego APS na ślepej hali dowozi mniej

Silnik harmonogramowania jest tak dobry jak jego obraz teraźniejszości. Nakarm go wczorajszymi meldunkami, a z pełnym przekonaniem zoptymalizuje fabrykę, której już nie ma.

To najczęstszy powód rozczarowania APS. Silnik jest w porządku. Karmi się go wpisami z końca zmiany, więc w połowie przedpołudnia plan opisuje stan, który się rozjechał, hala to zauważa, a plan traci autorytet dokładnie tak jak plan MRP.

APS na żywych danych MES to inny produkt niż ten sam APS na założeniach. Kolejność przelicza się, gdy maszyna naprawdę staje, a nie gdy ktoś wpisze, że stanęła. Jeśli hala nie melduje jeszcze mniej więcej na bieżąco, łączność jest warunkiem wstępnym, a nie dodatkiem.

Dane potrzebne, zanim projekt APS ma sens

Marszruty zgodne z rzeczywistością, łącznie z operacjami, które ludzie faktycznie wykonują, a nie tymi udokumentowanymi w 2014. Czasy przygotowania i przezbrojenia odzwierciedlające obecne oprzyrządowanie i zależne od kolejności tam, gdzie to prawda — od jasnego do ciemnego, od cienkiego do grubego.

Model maszyn i zasobów z prawdziwymi ograniczeniami: które urządzenie może robić który wyrób, które oprzyrządowanie jest współdzielone, jakich uprawnień wymaga stanowisko. Kalendarze zmianowe z oknami planowanego utrzymania ruchu, przerwami i świętami. Oraz dostępność materiału jako wartość żywa, a nie miesięczna inwentaryzacja.

Nic z tego nie musi być doskonałe. Musi być lepsze niż model w głowie planisty, bo ten model jest urzędującym mistrzem i jest zaskakująco dobry. Harmonogram, któremu hala ufa mniej niż instynktowi doświadczonego planisty, nie będzie stosowany, ile by nie kosztował.

APS i planowanie łańcucha dostaw to nie ten sam horyzont

Myli się je, bo oba są planowaniem. APS harmonogramuje wewnątrz zakładu, na poziomie operacji i godzin, w dniach i tygodniach. Planowanie łańcucha dostaw koordynuje między zakładami i dostawcami, na poziomie ilości i dat, w tygodniach i miesiącach.

Muszą dzielić te same liczby i rozwiązują różne problemy. Plan zaopatrzenia nieosadzony w wykonalnych harmonogramach produkuje obietnice, których fabryka nie dotrzyma; harmonogram bez widoku na czasy dostaw sekwencjonuje pracę pod materiał, który nie dojedzie. Prowadzenie obu wobec jednego żywego planu jest sednem — sprzedaż, zakupy i produkcja spierają się produktywnie o jeden zestaw dat zamiast prywatnie o trzy.